老联想回归
导语无论是否爆发金融危机，联想都需要一次本色和创业精神的回归新闻事件：2月5日，联想集团公布2008/09财年第三季度业绩;亏损9700万美圆的同时，宣布联想集团创始人柳传志重新担任公司董事局主席，而杨元庆重新担任首席执行官，接替威廉·阿梅里奥的职位，Rory Read被任命为新设立的总裁兼首席运营官职位。在经历了四年的国际化探索之后，联想的注意力又重新回到了中国。在国际化的历程中，是要坚持老联想的风格还是要按照国际企业的惯常风格行事？对于联想而言，这并不是一个选择题，联想需要解答的是，如何在国际化历程中能够保持自己在根据地所养成的优良传统，使之成为国际化的联想血液中的一份子，归结为一句话，联想需要的是如何在保持自己传统优势的情况下去学习做一个国际企业。这个简单的问题背后却是一个极其复杂的巨大工程，也注定了联想要艰难探索，并为此付出一定的代价，交不菲的学费。回顾联想发展的二十五年，联想以其重情感，强调共赢理念的力量感召，在中国市场组建了一个完整的渠道体系，拥有了成千上万忠心耿耿的渠道商，联想依靠这支队伍夺得中国IT市场霸主的地位，也是依靠这支强大的渠道队伍，使得联想国际化成为了可能。因此，联想的渠道体系一直被很多人认为是其最为核心的能力和优势所在，是联想持续增长的根本原动力。PC整机产品注定了就是一个很难通过技术突破而取得利润的产品，在产品同质化的大背景下，快速营销才是真正可以让生产企业获利的方式，包括联想在内的整机生产厂家都是如此，即便是二十五年后的今天，联想依然必须通过快速营销来获得增长收益，而多年积累的渠道体系正是这种营销方式的基础条件。因此，所谓保持老联想的优势，在某种程度上就是要维护和巩固这个渠道体系，只有这个根据地稳固，才能实现生存发展，才能为联想国际化战场提供足够的弹药补给。然而，在过去的几年间，联想的渠道优势明显被弱化了，一方面是联想中国区需要为国际拓展承担输血功能，多年积累的渠道体系背负了太重的负担，而另一方面渠道在联想的价值被削弱了。在过去的2008年，联想采取了以客户为导向的策略，希望以市场的拉力来代替渠道的推力，在削减渠道资源的同时加大了促销及宣传的力度，这种将后端资源向前端转移的策略被很多人认为加速了渠道价值的弱化，尽管这种压缩流通成本，加大促销和宣传的方法在理论推理上不存在问题，但结果显示，联想用品牌的拉力来代替渠道推力的做法在现阶段的中国还显得为时过早。而这种弱化渠道价值的思路也一度被质疑。事实上，除了强大的渠道体系之外，联想在中国市场采取的灵活，机动的机制曾是联想强于竞争对手的优势，这被一些渠道称之为运动战，而在国际化的进程中，有人指出，联想的机制方面的优势正在被放弃，无论市场发生了什么样的情况，都必须按照计划执行，结果往往事与愿违，这种国际企业的“阵地战”方式显然不是联想所擅长的，因此，对于联想老领导的回归，有渠道最希望看到的是联想回到以前运动战的方式，以弹性的，主动的，机动的机制来应对市场的变化。如果分开来看，现在联想面临的问题有两个，一个是中国问题，另一个是世界问题，而这两者当中现在最重要的是中国问题，而中国市场的问题关键在于渠道，而渠道问题的关键在于对渠道价值的认可，对渠道体系的修复和巩固。在杨元庆回归消息宣布后几天，这位联想新CEO就约见了联想渠道体系中的重要分销商一起吃饭，除了老朋友叙旧之外，也发出了一个清晰的信号，联想对渠道正在投入着极大关注，对于渠道而言，这显然是一次不错的利好消息。还有人提出，柳传志应该发动一次整风运动，只有这样才能祛除国际化带来的精神浮躁，祛除向国际企业看齐的待遇浮躁，才能继续坚持和发扬艰苦创业的精神，也才能真正的实现和完成这次国际化的二次创业。一切都显示，柳扬二人的回归仅仅只是一系列动作的开始，联想需要的决不是教父 柳传志为集团带来信心，而更需要的是对机制，对人才架构、业务设计的变化和调整。事实上，无论有没有这次金融危机，联想都需要一次真正意义上的回归，这种回归是老联想本色的回归、优良传统的回归、更是艰苦创业精神的回归。
